Wie denke ich mein Unternehmenskonzept neu?

Die wichtigsten Schritte und häufigsten Stolpersteine auf dem Weg zum Gamechanger

Unsere Umwelt ändert sich ständig – was gestern noch gut funktioniert hat, muss es heute nicht mehr tun. Krisen verstärken solche Veränderungsprozesse. Dass viele UnternehmerInnen währenddessen oder danach über eine Änderung ihres Geschäftsmodells nachdenken, ist ein logischer Schritt. Worauf es dabei ankommt, wie Sie vorgehen sollten und welche Fehler am häufigsten begangen werden, darüber klärt MMag. Dr. Wilfried Scheschy vom EWOS Institut für Vertriebsentwicklung auf.

Vorweg: Die Beobachtungen eines Unternehmensberaters

Die Umwelt von Unternehmen wird immer unberechenbarer und volatiler. Führung wird oftmals über „Schein-Ordnung“ wie Strategie-Templates (statt strategischem Denken) oder Kontroll- (statt Steuerungs)instrumente ausgeübt. Dadurch entsteht eine „Schein-Wirksamkeit“, soll heißen die Dinge werden effizient ausgeführt, das System wird bedient, aber eben nicht mehr.

Ein häufig beobachtetes Problem ist außerdem, dass die Führung nicht durchgängig ist, d.h.

nicht konsequent und ohne Sanktionen;
es existieren undurchlässige Schichten (speziell „nach oben“), dadurch kommt Führung nicht an;
die Führung ist sprunghaft und nicht kontinuierlich bzw. berechenbar.

Tactics und Politics bestimmen das Führungshandeln und nicht die Wirksamkeit. Oftmals lähmen Erfolge sogar die Veränderung. Eine zu stark ausgeprägte „Macht“-Kultur behindert die Führung („Teile und herrsche“, „Wer ist näher an der Sonne?“ etc.). Außerdem funktioniert der klassische Weg vom Fachexperten / von der Fachexpertin zur Führungskraft nur selten. Und: Es besteht eine Konsum-Kultur in der Führung (speziell nach patriarchalischen Unternehmensphasen), d.h. viele Führungskräfte sind lediglich Aus-Führungskräfte und Ja-Sager.

Was es braucht, um ein Unternehmenskonzept neu zu denken

Führung als Denksport verstehen. Das Umgehen mit der Veränderung ist das Lernen als Transformation, nicht als Information. Wer das Lernen gelernt hat, ist im Vorteil.
Es bedarf mehr strategisches Denken und Handeln als Strategie. Das erfordert mehr vorausschauendes und vorausdenkendes Führen als die bloße Formulierung einer Vision.
Handeln Sie mehr nach der echten Motivation = den Motiven und Bedürfnissen Ihrer MitarbeiterInnen anstatt geeignete Incentivierungsmodelle zu suchen.

Viele Unternehmen suchen ihr Heil in einer Optimierung des Bestehenden, von Fachleuten „exploit“ genannt. Leitgedanke dabei sind Kostensenkungsprogramme. Aber eine Verbesserung des Bestehenden führt eher zu einer wachsenden Gleichheit und Nichtunterscheidbarkeit dieser „Optimierer“.

Getrieben durch den Wunsch nach einer aktiven Veränderung des Marktes haben „Veränderer“, heute Gamechanger genannt, für ihre KundInnen Lösungen für morgen entwickelt – „explore“. Dabei ist es ihnen gelungen, die Potenziale ihrer MitarbeiterInnen nachhaltig(er) zu nutzen. Auf diesem Wege haben sie auch ihre Kostenstrukturen deutlich verbessert, weil sie bestehende Prozesse radikal in Frage gestellt haben.

Überdurchschnittlicher Erfolg hängt nachweisbar von Innovationsfähigkeit, Nutzen der Kernkompetenzen und Marktorientierung ab. Diese Faktoren liegen eindeutig im Einflussbereich des Managements.

Team-Meeting

Wie gehen Sie bei der Transformation wirksam vor?

Echte Werttreiber suchen

Für welche Leistungen und Produkteigenschaften sind Ihre KundInnen wirklich bereit, mehr zu zahlen (weil sie ihnen einen höheren Wert beimessen)? Was können Sie erwiesenermaßen besser als der Mitbewerb? Es geht um die Reduktion auf jene Themen, in denen Sie das Potenzial haben, mehr für Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung zu verlangen. Wir denken dabei von außen nach innen. Zuerst steht das Kundenbedürfnis: 2-3 Werttreiber zu definieren, wäre das Ziel. Der Wechsel der Positionierung ist dann ein Kulturwandel. Es gilt nicht nur die Kommunikation zu verändern, sondern vor allem auch die Kultur.

Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten definieren

Überprüfen Sie, ob dieser Weg auch zu Ihrem Unternehmen passt. Welche Faktoren in Ihrem Unternehmen sind entscheidend und was brauchen Sie, um diese Werttreiber zu gestalten / zu produzieren?

Beispiel 1: Ein Schuhmacher, der bis dato aufs Reparieren von Schuhwerk spezialisiert war, will nun Maßschuhe herstellen. Dafür benötigt er andere Ressourcen (Maschinen, Personal etc.) als bisher. Schlüsselaktivitäten sind Kostentreiber, die Umstellung erfordert Zeit und Ressourcen. Berücksichtigen Sie dies in Ihrer Planung, v.a. auch in der Finanzierungsplanung.
Beispiel 2: Ein Großhändler, dessen IT-System so ausgereift ist, dass die webbasierte Bestellung für seine KundInnen schneller und einfacher funktioniert als bei den Mitbewerbern. Er setzt statt großer LKWs wendige Kleinlaster ein und erhöht seine Lieferfrequenz. Weiters hat dieser Großhändler Endkunden-Schauräume eingerichtet, in denen er Produkte für seine KundInnen an deren KundInnen praktisch „vorverkauft“.

Kostentreiber identifizieren

Am Beispiel 2 wird transparent, dass die Gestaltung der Werttreiber selbstverständlich Kosten verursacht (Schaffen von Ressourcen – Schauräume, kleinere LKWs, mehr Personal), welche jedoch über einen höheren Lieferanteil beim / bei der KundIn mehr als kompensiert werden.

Konkrete Umsetzung – die Schritte nach dem Business Model Canvas

Anmerkung: nach Osterwalder/Pigneur, der Faktor „Einnahmequellen oder Erlösströme“ im Ursprungsmodell wurde von Scheschy ganz bewusst durch den Begriff „Werttreiber“ ersetzt

Hindernisse, die der Veränderungen im Weg stehen

Psychodynamik

Jede Organisation besteht aus Menschen. Und diese Menschen haben private und berufliche Rollen, in denen sie oftmals „verhaftet“ sind. Solche Rollen sind geprägt durch die Erziehung und führen zu Blockaden, z.B. kann der/die „PerfektionistIn“ sehr schwer mit Unfertigem, noch nicht ganz Ausgegorenem umgehen oder mit Ausprobieren und Scheitern. Gerade das Scheitern ist es jedoch, was auf dem Weg des Explore essentiell ist. Oft ist es sogar der/die UnternehmerIn selbst, die sich im Weg steht. Das eigene Mindset, wie auch das des Managements zu verändern, ist ein wichtiger Knackpunkt in einem solchen Change Prozess.

Verhaltensdynamik

In der Umsetzung von Neuerungen brauchen Sie Aktion und Kommunikation. Diese werden jedoch von unterschiedlichen Menschen/Teams unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert. Dadurch entstehen Missverständnisse und Hürden auf dem Weg zum neuen Unternehmenskonzept. Holen Sie sich ein paar Key-Führungskräfte, die die neue Strategie verstehen und mit Ihnen in die Organisation bringen. Jeder Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin sollte am Ende des Tages verstehen, wie er/sie handeln muss, um auf diese neuen Werttreiber einzuzahlen.

Organisationsdynamik

Die neue Strategie nützt gar nichts, wenn nicht die elementaren Abläufe und Prozesse zur Leistungserstellung (Schlüsselaktivitäten), die wichtigen Strukturen und vor allem die Kultur neu gedacht werden. Welche Regeln und Normen sind von MitarbeiterInnen unbedingt einzuhalten? Welche Belohnungsmechanismen existieren? Wie wird mit Fehlern umgegangen? Wie führen die Führungskräfte? Hyperaktionismus, der bei einigen Unternehmen in der Krise spürbar war, sowie eine Überbetonung der organisatorischen Kontrolle aus Furcht vor Unbekanntem und zu großem Ressourceneinsatz sind zwei Beispiele für Ausprägungen einer Unternehmenskultur, die dem neuen Geschäftsmodell möglicherweise entgegenstehen.

Top Five Stolpersteine beim Kulturwandel

Viele UnternehmerInnen glauben, dass sie wissen, was der/die KundIn wirklich braucht. Sie wissen es aber nicht. Ein häufiger Grund dafür ist mangelnde Kundennähe. Wenn Sie nicht erkennen wofür der/die KundIn wirklich bereit ist zu zahlen, kann es nicht funktionieren. Z. B. neue Features, die der Kunde nicht braucht.
Sie müssen Ihre KundInnen nicht dort abholen, wo sie sind, sondern dort wo sie sein möchten. KundInnen können ihre Wünsche schwer verbalisieren. Nur auf die KundInnen zu hören, wird nicht reichen, sonst hätten wir heute schnellere Pferde (statt Autos, Henry Ford). Sie müssen nach Folgendem trachten: Was können Sie tun, damit Ihr/Ihre KundIn etwas kauft, das ihn/sie weiterführen wird?
Es wird generell zu wenig Achtung daraufgelegt, wo der/die KundIn hin will. Denken Sie keinesfalls nur an Ihre eigenen, derzeit bestehenden Kompetenzen.
Die Innenseite: Ihre Strategie – Ihre Struktur – Ihre Kultur: wenn Sie eine neue Strategie implementieren möchten, müssen Sie auch Ihre Abläufe, Prozesse und Strukturen verändern. Das wird oft nicht gemacht. Man kann aber nicht alles beibehalten, wenn man etwas ändern möchte.
Der unsichtbarste aber größte Stolperstein ist ein fehlendes Bild über die eigene Unternehmenskultur und deren Veränderung. Fragen Sie mal Ihre MitarbeiterInnen, was sie glauben, was wichtig ist, um das Kundenbedürfnis zu befriedigen? Sie werden zehn verschiedene Antworten von zehn verschiedenen Mitarbeiterinnen erhalten.

Fazit

Führung ist zu 80 % Einführungsleistung (von neuer Strategie, Struktur und Kultur) und zu 20 % Ausführung und Ausführungsbegleitung. Je mehr Kultur da ist, die das Verhalten und die Leistungserbringung in einer geübten, nachhaltigen und stabilisierenden Form lenkt, desto weniger Zeit wird für Konflikte verbraucht und desto weniger Ressourcen werden zur persönlichen Einwirkung und Steuerung benötigt. Natürlich wirkt dies bei einer Veränderung als Beharrungsvermögen und Trägheit, zeigt aber eigentlich, wie erfolgreich die Organisationsdynamik in der Vergangenheit gewesen ist.

Dieser Artikel wurde am 15. Juni 2020 erstellt.

Fotoquelle: Shutterstock

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